Menu

Praktijkvoorbeeld De Mare

De Mare, Stichting openbaar basisonderwijs Salland (roepnaam Stichting de Mare) heeft een elftal scholen in het plattelandsgebied van Salland (gemeenten Olst-Wijhe en Raalte). Stichting de Mare wil het personeel betrekken bij een verandertraject dat essentieel is voor het voortbestaan van de organisatie en alle scholen. De regio heeft te maken met dalende leerlingenaantallen; door krimp zijn de kleine scholen van Stichting de Mare kwetsbaar. De krimp wordt aangegrepen om scholen te bundelen in clusters; er worden onderwijsteams gevormd die samen een cluster scholen voor hun rekening nemen. Dit om goede kwaliteit te blijven leveren. Er zijn drie clusters geformeerd. Per cluster is er één onderwijsteam met een gemeenschappelijke visie op onderwijs en met gebruik van dezelfde methoden. Op termijn is er één medezeggenschapsraad en één ouderraad.
Door scholen te clusteren ontstaan grotere teams, en grotere teams bieden meer loopbaanmogelijkheden en meer mobiliteit.

Veranderen vanuit drie perspectieven: het, wij en ik

Hoe pakken we dit proces zo aan dat betrokkenen overtuigd worden van de meerwaarde en zich blijvend inzetten in de nieuwe structuur, dat was de vraag waarvoor Stichting de Mare zich geplaatst zag. Er is een veranderaanpak ontwikkeld waarin aandacht is voor drie aspecten van het veranderproces:

  • Het: Wat moet gebeuren, wat spreken we af?
  • Wij: Hoe worden we een team?
  • Ik: Wat betekent dat voor mij, hoe kan ik bijdragen?

Kern van de veranderaanpak vormden bijeenkomsten met verschillende groepen betrokkenen. Op elke bijeenkomst werd het veranderproces vanuit de drie perspectieven besproken.

Grotere teams als voorwaarde voor professionele groei, werkplezier en duurzame inzetbaarheid

De meerderheid van het personeel is altijd gewend geweest alleen op de eigen (kleine) school te werken, er waren weinig loopbaanmogelijkheden, er was nauwelijks sprake van interne mobiliteit tussen scholen en veel personeelsleden hadden een veelheid van taken. Dat belemmert de professionele groei en levert werkdruk op, dat heeft een negatief effect op duurzame inzetbaarheid. Andersom geformuleerd: het hebben van grotere teams betekent idealiter meer loopbaanmogelijkheden en meer mobiliteit en  bevordert professionele groei, werkplezier en duurzame inzetbaarheid.

Draagvlak en afstemming op schoolbeleid bevorderen implementatie

Er is veel aandacht voor het ontwikkelen van draagvlak geweest. Bijvoorbeeld, in kernteams participeerden geen leidinggevenden maar alleen de uitvoerende medewerkers, dit maakt dat mensen hun meningen en zorgen vrijuit konden uiten.

Bevorderlijk voor de implementatie is verder dat het project naadloos aansluit op het schoolbeleid, aldus de projectleider. Er is een draaiboek voor het project waarin al een koppeling is gemaakt naar de schoolplannen die zijn ontwikkeld; schoolplannen zijn gemeenschappelijk voor de clusters maar daarnaast is sprake van uitsplitsingen naar schoolniveau.

In het draaiboek is daarnaast uitgewerkt hoe de professionalisering er de komende twee jaar uit ziet. In de gesprekkencyclus komen de thema’s ‘ik-wij-het’ standaard naar voren.

Maar er waren ook knelpunten. Bijvoorbeeld dat niet voor alle voormalig directeuren een functie als directeur beschikbaar is. Is een rol als locatiedirecteur waarvoor deze directeuren overgekwalificeerd zijn, acceptabel of is voor deze ex-directeuren outplacement de aangewezen oplossing? Daarvoor worden loopbaangesprekken ingezet. Verder bleken bij de clustering teams van scholen die goed draaien, er problemen mee te hebben om samen te gaan met een school die bekend staat als risico-school. Deze zorgen zijn serieus genomen en bespreekbaar gemaakt. Daardoor kon er worden gewerkt aan oplossingen die door de betrokkenen worden gedragen.

Verwachtingen….

In het algemeen bleken de medewerkers bij de start van het proces vrij positief over de vorming van clusters en de effecten ervan. Men verwachtte met name dat in de clusters meer van elkaar geleerd kan worden, dat het werken in clusters er toe leidt dat men op meer plaatsen gaat werken en meer loopbaankansen krijgt en meer kansen om zich te specialiseren. Maar er waren ook zorgen; de medewerkers op de scholen maakten zich relatief veel zorgen over de effecten van de vernieuwing op werkdruk en over versnippering van hun werk, men was er niet van overtuigd dat die zouden verminderen.

Door de betrokkenen vooraf te vragen naar hun verwachtingen en zorgen werd zichtbaar waar zij problemen verwachtten. Daardoor werd duidelijk welke aspecten in het vernieuwingsproces extra aandacht moesten krijgen en -liefst samen met de betrokkenen- verder moesten worden uitgewerkt. Voorbeelden: wat wordt centraal geregeld, wat blijft decentraal, inspraak en besluitvorming, de beperkte aanwezigheid van locatieleiders/directeuren, de identiteit van de locaties, zorg over het kunnen behouden van eigen taken, etc.

En komen ze uit?

Een jaar nadat het proces was ingezet, is aan de leerkrachten en directeuren opnieuw gevraagd naar de betekenis van de clustering voor henzelf en voor de teams. Dit was vlak voordat de feitelijke samenvoeging zou worden gerealiseerd. Wat opvalt, is dat hun verwachtingen nog steeds merendeels positief zijn en verder zijn uitgekristalliseerd, dat was ook een doel van de gehanteerde aanpak. De betrokkenen zijn er meer van overtuigd dat het werken in clusters mogelijkheden biedt om beter onderwijs te geven, en om op verschillende plaatsen te werken. Ook ziet men duidelijker de loopbaankansen en mogelijkheden om zich te specialiseren die het werken in clusters de medewerkers kan opleveren. Ook voor zichzelf zien ze vergeleken met de start van het proces iets meer mogelijkheden om zelf beter onderwijs te geven; bovendien maakt men zich wat minder zorgen over toename van de werkdruk bij het werken in clusters.

Vertrouwen in de toekomst

Er is in het verandertraject aandacht besteed aan het ontwikkelen van draagvlak voor het project en de veranderingen en dat heeft gewerkt. Het proces van groepsvorming is goed verlopen door de begeleiding en de aandacht die er aan is besteed. Het project heeft ervoor gezorgd dat iedereen zijn energie heeft behouden en zin heeft zich in te zetten, zo signaleert de projectleider. De aandacht die er is geweest voor ‘ik-wij-het’ aanpak, maakt dat er vertrouwen is in de toekomst. Dit wordt gezien als een succeservaring. Geplande en overeengekomen activiteiten voor de komende jaren zijn vastgelegd in de draaiboeken. De werkwijze wordt geïntegreerd in het loopbaan- en professionaliseringsbeleid. Er is zorg gedragen voor een overdracht van de projectleider aan de directeuren, zodat deze het ontwikkelingsproces verder kunnen vormgeven.

Meer info

Voor producten en meer informatie: Adrie Bolijn directeur/bestuurder, a.bolijn@de-mare-scholen.nl

Privacy en cookies. Lees meer.